W1siziisijiwmtgvmtevmjcvmtqvmzkvmtuvmtkxl0zyyw5rluphbibrxhuwmdi2qs5wbmcixsxbinailcj0ahvtyiisijiwmdb4mzuwiyjdxq

Interview met Frank de Leeuw ING

Interview met Frank de Leeuw ING

Michael Illert Carrière Advies

Ik had het genoegen om mijn klant, Frank-Jan de Leeuw, Global Head Performance & Reward voor ING, te interviewen tijdens zijn reis binnen HR & beloning. Frank-Jan werkt al vele jaren bij ING en heeft een interessante carrière gehad, waar ik hem graag over wilde interviewen en delen. Ik hoop dat u het leuk vindt om te lezen!

1) Welk advies zou u geven aan mensen die streven naar uw niveau van anciënniteit?

Zorg ervoor dat je gepassioneerd bent over wat je doet, want zonder passie zul je geen visie kunnen ontwikkelen. Je hebt een visie nodig als je toptalent in je team wilt aantrekken, motiveren en behouden en hen naar de top wilt brengen. Zorg er bovendien voor dat je op de hoogte blijft van je beroep en dat betekent niet alleen de technische kant, maar zorg er ook voor dat je goed bent aangesloten op het bedrijf en bereid en in staat bent om de (financiële) dynamiek in de organisatie en de wereld om je heen te begrijpen .

2) Waarom koos u ervoor om u te specialiseren in beloning en wat vindt u er goed aan?

Ik begon mijn carrière als assistent van een CHRO, een functie die nu bekend staat als business manager. In deze rol kreeg ik geleidelijk blootstelling aan internationale mobiliteit en de internationale belonings-, belasting- en socialezekerheidsaspecten ervan. Dit evolueerde geleidelijk naar het ontwerpen van lokale incentiveplannen voor specifieke overzeese kantoren en groepen werknemers. Door zo lang in financiële dienstverlening te werken, moet je gewoon heel goed geïnformeerd zijn over beloning om geloofwaardigheid binnen het bedrijf op te bouwen. Dit geldt ook in de vele generalistische HR-rollen die ik in de loop der jaren heb gehad. Het hebben van een afwisseling tussen generalistische en gespecialiseerde rollen heeft me erg geholpen om mij te brengen waar ik ben.

3) Wat was een carrièrebepalend moment voor u?

Ik zou moeten zeggen dat dit de periode was van halverwege de jaren negentig in Londen, ten eerste om een ​​kleine investeringsbank helemaal opnieuw op te zetten voor ING, mijn toenmalige werkgever, en ten tweede als onderdeel van het acquisitieteam, als HR-directeur voor ING Barings, de gecombineerde Corporate en Investment Banking-activiteiten die werden opgericht nadat ING de failliete Barings-activiteiten had overgenomen. Deze bestond uit meer dan 10.000 werknemers in meer dan 40 landen. Het enorme aantal problemen waarmee ik toen in de nasleep van de overname werd geconfronteerd, heeft mijn persoonlijke en professionele ontwikkeling enorm versneld en me in staat gesteld deel te nemen aan activiteiten waar een HR-directeur normaal gesproken niet bij betrokken zou raken.

4) Wat is de beste tip die je zou geven aan beloningsspecialisten?

Zorg ervoor dat de CFO of het hoofd van financiën je beste vriend is, want als je begrijpt hoe de financiën werken van de organisatie die je steunt, zul je enorme geloofwaardigheid krijgen in de ogen van bedrijfsleiders en senior managers. Houd er rekening mee dat de totale kosten van tewerkstelling doorgaans tussen 60-70% van de totale kosten van een organisatie bedragen en dat eventuele wijzigingen in het beloningsontwerp een aanzienlijke impact hebben op het succes van de organisatie. Plaats jezelf ver boven de markt en de omzet zal lijden. Positioneer jezelf te laag en je worstelt misschien om talent aan te trekken en te behouden.

5) Zijn er sinds het begin grote veranderingen in de beloning geweest?

Binnen de financiële dienstverlening hebben de grote veranderingen te maken met de regels die zijn ingevoerd als reactie op de financiële crisis zo'n 10 jaar geleden. In de loop der jaren zijn zowel nationale als Europese regelgeving en wetgeving ingevoerd die een directe impact hebben op hoeveel we kunnen betalen en hoe het loon moet worden gestructureerd. Strikte governance en meer direct toezicht door niet-uitvoerende bestuurders maken daar ook deel van uit. Het heeft ertoe geleid dat HR, en met name de Reward-functie, op het bord moest komen en meer een "controlefunctie" moest worden, waarbij een meer onafhankelijke mindset werd aangenomen, terwijl het een constructieve uitdaging voor het bedrijf werd. Tegelijkertijd zijn alle beursgenoteerde ondernemingen, zowel financieel als niet-financieel, onderworpen aan een hele reeks Corporate Governance Codes in verschillende landen, die meestal op een 'comply or explain'-basis, de regels voor beloning en governance voorschrijven waar zij zich aan moeten houden. Tot slot zou ik als een belangrijke wijziging de verhoogde transparantie in de beloning van bestuurders, de toegenomen rechten van aandeelhouders en ondernemingsraden op dit gebied en ook de meer intense publieke en politieke controle op de beloning van bestuurders willen toevoegen.

6) Zijn er grote trends die u nu opmerkt?

Grote trends zijn nu rond het personaliseren van het beloningsaanbod om aan individuele behoeften te voldoen. De ouderwetse 'one-size-fits-all'-benadering werkt niet langer in de huidige gig-economie. Interessant is dat we nu voor het eerst vier verschillende generaties in de beroepsbevolking zien en elk van deze heeft verschillende behoeften en wensen. Het is aan werkgevers om na te gaan wat deze zijn en hoe ze het beste kunnen worden gebruikt. Een andere nieuwe trend is de toegenomen focus niet-financiële erkenning als aanvulling op de traditionele financiële instrumenten die managers altijd beschikbaar hebben gehad. Onderzoek wijst uit dat de kracht van niet-financiële erkenning niet mag worden onderschat en in veel gevallen opweegt tegen het belang van financiële erkenning. Ten slotte helpt de opkomst van People Analytics organisaties om hun beloningsontwerp en -besluiten te onderbouwen met krachtige gegevens en analyses om de uitkomst van de totale beloningsuitgaven te optimaliseren.

7) Wat zijn uw voorspellingen in het beloningslandschap?

Ik denk dat beloningsbeslissingen een van de gebieden zijn waar meer nadruk opgelegd kan worden; op automatisering, kunstmatige intelligentie en machine learning. Als ik me de toekomst voorstel, zie ik een toekomst waarin een manager zich op maandag 18 januari 2021 aanmeldt bij hun apparaat en een bericht ziet met de boodschap: "uw vooraf toegewezen vaste en variabele beloningspool is klaar voor uw managementvrijheid, gelieve aan het einde van week op vrijdag ". Dit zou de jaarlijkse compensatiereview verminderen van een ingewikkeld, moeizaam proces van vijf maanden naar een eenvoudig en gemakkelijk vijfdaags proces dat zal helpen om een ​​onderscheidende manager- en werknemerservaring te bieden. Om dit te laten werken, moet de Human Resources Management System op de achtergrond beschikken over volledige en accurate persoonsgegevens, prestatiegegevens en marktgegevens (zowel absoluut als relatief) voor alle medewerkers binnen het team, inclusief een goed begrip van de grootte van de vaste en variabele beschikbare pool, op basis van prestaties uit het verleden en voorspelde prestaties. Een slim ontworpen algoritme kan 80 procent van die pool vooraf toewijzen aan al deze componenten, waardoor gender of andere vooringenomenheid wordt geëlimineerd, terwijl 20% managementvrijheid wordt toegestaan, zodat de eindbeslissing altijd een managementbeslissing is en geen machinebeslissing.

 

Als u uw beloningsverhaal wilt delen, zou het geweldig zijn om van u te horen, neem alsjeblieft contact met ons op.